“三大體系”學巴鋼

        2020年3月，首鋼集團黨委主要領導在《德國巴登鋼廠資料》上作出重要批示：“請鋼鐵板塊認真學習和研究，這也許就是今后我們要走的路?！?月，股份公司黨委部署開展“學巴鋼、育文化、促發展”大討論活動；在之后的一季度鋼鐵板塊經營分析會上，集團主要領導再次向鋼鐵板塊寄予學巴鋼、強管理的希望。集團層面和平臺公司的總體要求，為長鋼積極推進學巴鋼、促發展指明了方向，啟發了長鋼改進管理方式、提升經營能力的思維。

        此時，正值長鋼在“十三五”時期“生存還是倒下”的大考中創造了發展奇跡、以歷史性突破的優異成績收官之際，長鋼順勢而為，在全公司開展了“學巴登鋼廠，促長鋼發展”大討論。通過大討論，激發出長鋼人對標巴鋼、挑戰自我的濃厚興趣，形成了“巴登鋼廠的路，就是長鋼要走的路”的思想共識。

        學巴鋼學什么？對標巴鋼“可比之處”、真學巴鋼“可學之長”，以國內同行業總結出的“十條巴鋼啟示”為切入點，學習巴鋼持續改進的精神，永遠向現狀提問題的原則態度，以無數個細節的成功保證整體優化的方法，人是最主要的因素等核心理念、管理精髓和成功秘訣。

        學巴鋼怎么學？以“學巴鋼經驗·促指標提升”為載體，將一切管理要素歸集于“指標提升”上，逐步實現從以往關注少數關鍵指標到覆蓋鋼鐵主流程“指標體系”的重大轉變。從各級各類小指標的變化趨勢中，準確掌握企業經營管理狀況，找準缺陷、對癥下藥，將巴鋼“持續改進”的理念貫穿工作始終。

        學巴鋼要達到怎么樣的成效？推動巴鋼理念成為全體干部職工的思想和行動自覺；促進指標和指標背后的管理水平持續提升，切實將指標提升效果體現在財務報表上；不斷夯基固本、強化管理，努力打牢高質量發展基礎、蹚出高質量發展的新路子。

基于以上認識，長鋼緊緊圍繞指標提升和效益增長目標，逐步建立起以黨委書記為第一責任人的組織體系、五級“金字塔”式指標體系和專項激勵體系?！叭篌w系”各司其職、高效運行，打造出長鋼特色。

        組織體系：嚴格履職，擔負主體責任。選取主流程單位為指標提升任務主體，自上而下建立以各級黨組織書記為第一責任人的組織體系，履行組織領導、系統謀劃、推動落實、服務保障工作職責，堅持“月小結”、“季檢查”、“年評價”模式實施閉環管理，將長鋼提出的“已經實現的指標不降低、已經達到的水平不后退、已經取得的成績不喪失”要求落到實處。

        指標體系：統籌管控，促進效益增長。五級“金字塔”式指標體系由公司一級、廠礦二級、作業區三級、班組四級、崗位五級指標構成，層層支撐、環環相扣，對圓滿完成年度經營目標任務產生積極的推動作用。其中，一、二級指標由公司管控，三、四、五級指標由基層單位管控。

        激勵體系：精準激勵，激發創新活力。圍繞指標提升目標，分別制定“指標提升專項獎勵”、“工作創新獎勵”、“專業穩產提質獎勵”、“年終表彰獎勵”四項正激勵政策。堅持月度、季度、年度兌現落實相應激勵政策相結合，公司層面激勵二級單位、二級單位激勵崗位職工相結合。其中，指標提升專項獎勵每月兌現一次，專業穩產提質獎勵每季度兌現一次，工作創新獎勵每年兌現一次。

        2020年以來，以“三大體系”高效運行為主線，持續深化“學巴鋼經驗·促指標提升”，不斷創新管理手段、豐富工作內涵，取得了明顯成效。一是指標成效。多次突破歷史最好水平，對參與行業排名的關鍵指標持續形成有力支撐。鐵成本比行業平均水平大幅降低，穩居行業前列。二是經濟效益。助力長鋼在行業形勢持續面臨嚴峻挑戰的背景下，圓滿完成全年預算目標，保障職工收入水平。三是管理成效。在全公司營造出“認準的事就干、干就干好”的濃厚氛圍，實現黨建與經營生產深度融合。

        長鋼上下認準“巴登鋼廠的路，就是長鋼要走的路”并為之不懈努力，堅持做精做優管理改善、技術創新、黨建引領、服務保障等各方面工作，實現了“三個統一”，即思想認識和實際行動的統一、公司意志和職工追求的統一、發展企業和造福職工的統一。

        “三大體系”學巴鋼，被首鋼集團評為管理創新“標桿轉化成果”，山西省企業現代化管理創新成果一等獎。

TPM管理模式

        在鋼鐵行業競爭日益激烈的大背景下，長鋼近年來通過成功推行一系列改革措施，取得了不少成績，尤其是在2017年實現了大幅盈利。但生產現場臟、亂、差等現象司空見慣，工作環境得不到有效改善，員工自主管理意識不強，設備故障停機率居高不下，對現有的各項制度、標準、規程執行不到位，員工的智慧沒有得到充分挖掘等諸多問題，阻礙了公司的進一步發展，急需注入新的活化劑來改變現狀、尋求新突破。

        通過前期調研、學習發現，國內許多先進鋼鐵企業均已成功推行全員生產維修（TPM）管理，包括寶鋼、鞍鋼、包鋼、太鋼等。在首鋼集團內部，遷鋼公司、首秦公司已分別于2011年、2014年推行TPM管理，均聘請顧問團隊進行輔導，并取得不錯效果，通鋼公司也于2017年借鑒首秦經驗推行此項工作。長鋼決定借鑒首秦公司推進TPM管理的成功經驗，在公司全面實施TPM管理，建立全效率、全系統和全員參加的生產維修管理體系。最終，通過改變設備、改變環境、改變人來改變企業的體質，進而達到提高企業核心競爭力的目的，為建設“百年長鋼”蓄力。

        TPM管理（Total Productive Maintenance），即“全員生產維修”，是一種全員參與的生產自主保全活動，其重點在“全員參與”及“自主保全”上。通過建立一個全系統員工參與的生產維修活動，使設備性能達到最優。

        為了確保TPM管理推進工作的組織力度，長鋼成立三級組織機構，分別是公司TPM管理推進領導小組、各生產單位TPM管理推進領導小組、作業區TPM管理推進小組。三個層級依據高層做“勢”、中層做“實”、基層做“事”的原則，共同推進公司TPM管理工作。同時，設置TPM管理推進辦公室，負責具體組織、推進TPM管理工作以及日常事務。

        海納管理顧問團隊每月到各單位進行為期一周的現場輔導，針對現場存在的文明生產、設備管理、安全、消防等問題提出整改意見，同時對上一期推進情況進行驗收、評比。輔導周召開月度總結評比大會，輔導老師對各單位當期TPM管理推進過程全方位進行總結，并利用PPT重點演示現場存在的典型問題進行點評。

        TPM管理推進工作，遵循“只獎不罰、側重基層一線”的原則，不僅利用了正面典型的激勵作用，也采用了反面典型的警示作用，每月評比出“金牛獎”和“蝸牛獎”、“最佳配合獎”和“蜻蜓獎”。這種新考核體系在肯定一線職工成績的同時，對推進不力的作業區給予反面激勵，收到良好的效果，激發出了基層職工的創新動力。

        TPM推行以來，各單位通過自主管理、持續改善，累計發現并整改問題點84208余項，生產現場煥然一新，設備管理得到有效提升，通過一系列的設備小組活動及微缺陷治理，設備非計劃停機時間明顯降低，由2018年的1.41‰，下降到2022年的0.822‰，基礎管理穩步提升，為公司的生產穩順提供了設備保障。

        在生產現場環境發生巨大變化的同時，崗位職工的思想也從TPM推行之初的讓我做逐漸向我要做轉變，敏銳捕捉問題、自主解決問題的能力不斷提高。在這種務實作風的影響下，長鋼TPM逐步形成了一支“務實肯于，開拓創新、甘于奉獻，團結、自信、樂觀、公正”的精細化管理團隊，為公司發展注入了新的活力。

青年干部培訓班

        干部培養尤其是青年干部培養，歷來是黨的干部隊伍建設的重點。黨的十八大后，首鋼集團在青年干部培養上連敲“重錘”，連續舉辦全脫產長周期的青年干部特訓班，讓長鋼黨委萌生了運用“復制 創新”的模式，將青年干部培養“長鋼化”的念頭。2017年，黨的十九大剛剛閉幕，面對干部隊伍新老接替壓力劇增，結構性矛盾亟待解決等問題，長鋼黨委提出：選拔一批青年骨干作為青年干部重點培養對象，用3-5年時間，將政治訓練和專業訓練并重，脫產集中培訓和返崗實踐鍛煉有機結合，補好知識課，突出實踐課，實現思想和業務雙提升，以激活長鋼青年干部“一池春水”，為企業高質量發展提供強有力人才隊伍支撐。

        2017年以來，長鋼黨委按照每年一期的頻率，連續舉辦了4期青年干部培訓班，累計培養青年干部和青年骨干123名。培訓班以“政治優秀、業務合格、作風過硬、滿足長鋼發展需要”為培養目標，采取全脫產封閉式培訓。課程設計堅持優良學風、黨性鍛煉、磨礪意志“三個貫穿始終”，堅持放眼行業與著眼長鋼、走出去與請進來、拓寬視野思維與提升管理能力、課堂學習與交流研討“四個結合”。每期安排六個單元學習任務：團隊建設與素質拓展、理論學習及黨性教育、管理思想及實踐、行業形勢及長鋼發展、聚焦一流對標找差、課題研究與成果檢驗。每期培訓內外部專兼職教師聯合發力，外聘教授導入管理理念，長鋼公司領導班子成員帶頭登上講堂，傳授領導方法，分享成長經歷，長鋼相關部門負責人呈現專業領域現狀和專業工作思考，全方位、多角度、立體化培塑學員管理素養。每期近兩個月的半軍事化集訓和兩年的返崗實踐，尊重了人才成長和培養規律，收到了預期效果。

        集訓階段圍繞突出磨練意志，養成習慣。晚自習組織集體看《新聞聯播》，觸動靈魂、人人過關的黨性分析，被子疊成“豆腐塊”，黨校內外“兩人成排、三人成列”，培養了青年干部的紀律規矩意識和行為習慣；組織學員與長鋼領導干部、省外民營企業創始人、首鋼內部優秀企業青年干部深入對話，拓寬了青年干部思維視野；組織學員分享專業知識、每日記錄感悟、脫稿5分鐘演說，培養了青年干部邏輯思維習慣；餐后桌椅歸位和餐具送還，風雨無阻的體能訓練，培養了青年干部的行為養成和意志品質。

        返崗階段圍繞突出磨練擔當，提供平臺。長鋼黨委綜合考慮崗位年限、訓前績效、訓中表現、專業潛力四因素，設計了磨練平臺。一是訓前崗位工作年限不滿2年者，返回原崗位，所在單位重點培養，原崗專業精熟后再行換崗鍛煉。二是訓前崗位工作年限超過5年，結合另外三個因素，分別采取掛職基層黨支部書記、中層干部助理、公司或單位內部同級別不同專業輪崗歷練、原崗位鍛煉。三是將青干學員全部納入公司或單位重點項目攻關團隊，接受項目統籌、溝通協調、成本管控、績效管理等實戰訓練，錘煉擔當技能。四是鼓勵青干學員在實踐中加強理論積淀，組織其返崗后撰寫管理（技術）案例。

        返崗考核實行三方聯動，呵護成長。組織部考核：每半年一次，借鑒領導干部考核標準，德、能、勤、績、廉全方位測評打分，年底向長鋼黨委匯報；黨?？己耍好堪肽暌淮?，以訪談、調查問卷等形式，收集學員自評意見及其上級、同級和下級的意見建議，年底向長鋼黨委匯報；單位考核：每月一次崗位績效考核，每年一次全面考核，由單位黨組織于年底向長鋼黨委匯報。

        長鋼圍繞新時代鋼鐵業高質量發展的新使命，將干部培養 “戰斗任務”，與長鋼發展需求，青年干部成長需要，職工群眾期盼有機結合，走出了一條陽光透明、公平公正、理論實際結合，以“事上磨練”為主的干部培養路徑。

鐵前“三個一體化”

        2015年鋼鐵行業陷入全行業虧損，地處內陸、規模小、產品單一落后的長鋼舉步維艱。公司上下快速統一思想、形成了“要生存不要倒下”共識。經深入分析研究認為：長鋼市場競爭能力弱，最主要的一個原因就是鐵成本過高，只有學習“首秦經驗”，牢牢牽住鐵成本這個“牛鼻子”，進一步強化“全要素成本管控”，全面提升管控水平，才能在市場競爭中占據先機，絕境求生。

        長鋼堅持問題導向，對影響鐵成本的因素進行了深入分析，除了外礦運距長等客觀因素影響外，主觀上各自為戰、協同意識差，鐵前單位和部門之間各自算自己的賬，工作推諉扯皮，沒有降成本顧大局的統一認識，導致采購與生產“兩張皮”、應對市場反應慢，才是制約鐵成本的深層原因。對此，長鋼經過幾年摸索、創新和優化，逐步形成了礦鐵一體化、煤焦一體化、鐵焦一體化鐵前“三個一體化管控機制。

        一是實行“礦鐵一體化”，破解采購、生產“兩張皮”的難題。2015年以前，長鋼外礦采購是由公司下達標準進行采購，往往是符合標準的貴，便宜的又不符合標準。2015年開始，長鋼將“廠內配礦”前移至“港口配礦”，建立了“礦鐵一體化”機制，建立“港口配料預測算—按需采購發運—生產消耗”精細化預警管理機制。在具體操作中，由煉鐵廠和采購中心協同，共同深入港口實時了解礦粉存量、價格、種類、質量等信息，綜合考慮廠內庫存量、庫存結構、在途量，礦種選擇兼顧高爐生產和降本需要，有效解決了“兩張皮”的問題。在決策過程中，對性價比好的品種從船舶到港就緊密跟蹤，經專業人員快速測算形成一致意見后辦理采購手續。外礦采購基本實現了當天決策，時間最短僅為兩三個小時。

        二是實行“煤焦一體化”，破解焦炭成本高的難題。2016年12月前，長鋼煉焦煤新品種的引入流程為：采購中心尋找到新的焦煤資源后提供給焦化廠，由焦化廠測算確定有使用價值的品種，兩單位共同進行市場考察確定后，由采購中心向公司申請采購，同時向生產技術處申請技術標準。該流程弊端：耗時長，選擇范圍窄，焦煤采購成本不能有效體現在焦炭成本上。為有效將區域焦煤采購優勢轉化為焦炭成本優勢，長鋼于2016年12月開始推行“煤焦一體化”運作機制。在具體操作中，由采購中心和焦化廠共同考察市場、測算性價比、現場決策，新品種引入更加快捷。商務合同由采購中心和焦化廠共同與供戶約定，扣罰標準執行商務合同并和市場價格掛鉤。

        三是實行“鐵焦一體化”，破解“鐵—焦”界面銜接的難題。2017年2月，焦化項目全面建成投產，長鋼3月開始停止外購焦炭，開始實行“鐵焦一體化”管控機制。在操作過程中，對“鐵—焦”界面配煤結構優化、用料計劃、焦炭質量管理、生產組織運行實行全過程管控與信息共享、信息預警，焦化廠將配煤結構調整情況，實時向煉鐵廠預警；煉鐵廠對焦炭實物質量和高爐實際使用效果實時跟蹤并向焦化廠反饋，焦化廠及時對存在問題進行整改，確保高爐的穩定順行。干熄焦投產后，焦化廠、煉鐵廠共同就可能伴隨出現的高爐爐況變化、干熄焦溫度對皮帶的影響等問題，共同制定了干熄焦投產過渡方案，生產組織上對干濕熄焦進行分倉分比例入爐，有效消除干濕熄焦水分偏差、質量差異對高爐造成的影響，既保證了干熄焦的順利應用及高爐爐況的平穩過渡，同時有效改善了高爐整體運行狀態，實現了“鐵—焦”工序的高效聯動。

        鐵前“三個一體化”，使企業管理能力全面增強，企業經營狀況顯著改善。2017年9月22日，首鋼鋼鐵板塊長鋼鐵前管理創新變革經驗交流會在長鋼舉行。會議以“牢牢牽住鐵成本‘牛鼻子’，深化全要素成本管控，全面提升企業管理能力”為主題，學習推廣長鋼公司深化體制機制改革，持續鐵前降本，實現效益提升的經驗做法。會上，長鋼作了題為《以深化機制改革為基礎 以鐵前管理創新為突破 打造長鋼公司經營管理新格局》的經驗交流。

        鐵前“三個一體化”是推進長鋼高質量發展，不斷提升企業核心競爭力的重要舉措。2018年，長鋼生鐵成本強勢挺進行業前三甲，創造歷史最好水平。2021年10月，生鐵成本首次實現行業排名第一。2022年，生鐵成本，全行業排名第4。生鐵成本的大幅度降低，為長鋼經營效益的大幅度提升做出了重大貢獻。

創先爭優“奪旗”競賽

        長鋼黨委自2017年1月起持續在基層黨組織中開展創先爭優“奪旗”競賽活動。2023年2月結合上級黨委要求和公司實際，對現有創先爭優實施意見和考評細則進行了合理修訂，進一步完善了創先爭優活動內容，優化了創先爭優“奪旗”競賽方式流程和考核指標。

        創先爭優“奪旗”競賽活動堅持把服務經營生產、提高經濟效益作為黨建工作的出發點和落腳點；以創建“六好”班子、實施“三個工程”、抓實“三亮三比三評”、創建先進基層黨組織，爭當優秀共產黨員為主要任務；以把握“五個關鍵”、抓實“五項舉措”、突出“五個重點”等“三個五”為主要內容。通過創先爭優活動的深入開展，使黨委的領導作用、黨支部戰斗堡壘作用和黨員的先鋒模范作用等“三個作用”得到充分發揮，并將“學巴鋼經驗·促指標提升”工作納入“奪旗”競賽重點考核內容，形成月交辦、季考核、年評比的工作機制。

        為確保創先爭優“奪旗”競賽取得實效，長鋼黨委成立五個黨建工作檢查組，每季度采取多形式、全方位、多角度的檢查方式，對公司直屬黨組織本季度黨建工作進行檢查評比，公平公正進行綜合評定。檢查評比按百分制執行，分別從四個層面按不同權重比例進行綜合評價，即：黨建檢查組評分（權重比例60%），公司主要領導評分（權重比例15%），基層黨組織互評（權重比例10%），黨建日常工作考核（按每項工作的工作質量、完成時間、實際效果等實行量化考核，并征求各專業職能部門意見）（權重比例15%），相加各項得分總和為各基層黨組織當季“奪旗”競賽成績。經過綜合評定，報請公司黨委研究同意，形成最終考核結果。在基層黨組織書記例會上，長鋼公司主要領導親自為優秀黨組織授“紅旗”、為后進黨組織送“黃旗”。在此基礎上，黨委組織部開展常態化組織工作專項檢查，加強日常指導服務，并將組織工作專項檢查結果納入創先爭優“奪旗”競賽日常工作考核范圍。

        開展創先爭優“奪旗”競賽活動，是長鋼黨委黨建工作的創新做法。通過持續開展競賽評比與授旗活動，有力地激發了各級黨組織和黨員的創先爭優意識，營造了“風清氣正、人和氣順”的工作環境，實現了黨建與經營生產深度融合，虛功實做，助推經營生產取得突出業績。煉鐵廠八高爐黨支部、銷售中心黨支部、煉鐵廠九高爐黨支部和黨委辦公室黨支部等4個黨支部獲批“首鋼品牌黨支部”。

        創先爭優“奪旗”競賽活動在國內多家媒體上予以報道，影響廣泛?！督洕冯s志在向黨的十九大獻禮?？遁x煌五年》中以《奪旗競賽勇爭先》為題對長鋼創先爭優“奪旗”競賽進行了重點報道。長鋼創先爭優“奪旗”競賽得到首鋼集團黨委、中共長治市委組織部的一致肯定和高度關注，以《“奪旗”競賽促黨建與經營生產深度融合》為課題的黨建創新項目榮獲2017年度長鋼管理創新項目一等獎；《推動“奪旗”競賽向基層滲透 助力經營生產再上新臺階》為課題的黨建創新項目榮獲北京市國企黨建研究會2018年度課題調研三等獎。